Мотивация персонала в банках

Привлечение и сохранение персонала в банковской среде — довольно острый вопрос, ведь между финансовыми организациями растёт конкуренция. Им присуща текучка кадров, и в этой связи применяются методы стимулирования со стороны руководства, способные мотивировать работников и повышать их эффективность.

Стимулирование сотрудников в любой компании играет важную роль в повышении эффективности работы и достижении личных и коллективных целей. Путь к управлению человеком лежит через понимание его мотивации; необходимо осознавать, что побуждает человека к деятельности и какие мотивы лежат в её основе. Принимая это во внимание, можно разработать систему форм управления целого персонала. Американский психолог А. Маслоу разработал теорию, разделив множество потребностей на пять уровней: физиологические, потребность в безопасности, социальные, престижные и потребность в самовыражении. Первичные (физиологические) требуют постоянного удовлетворения и влияют на поведение индивида прежде, чем появится мотивация к более высокому уровню. С развитием человека как личности расширяется платформа его потенциальных возможностей, поэтому потребность в самовыражении не может быть удовлетворена.

В российской банковской системе встречаются две формы стимулирования работников: материальная и нематериальная. Первая имеет денежную форму, включающую заработную плату, бонусы, премии, и недежную, то есть страхование, льготы, скидки. Однако сегодня возросла эффективность недежных стимулов, куда входят зачисление в кадровый резерв, перевод сотрудника на гибкий рабочий график, повышение квалификации и поощрение со стороны начальства.

В реальной практике у каждого банка существует своя политика относительно данного вопроса. ОАО «Сбербанк России» придерживается принципа «платить заработную плату за достижение результата», в данном случае есть следующая градация мотивации работников. Для оценивая менеджеров высшего звена используется система «Приоритетных проектов», её суть заключается в самостоятельной постановке и координации целей банковской финансовой стратегии топ-менеджером, а также последующем их перенесении на нижестоящие уровни в виде декомпозированных проектов. Вдобавок, при распределении премий имеется система «5+», включающая 5 основных факторов, а именно «личная результативность, совершенствование профессиональных знаний, инновации и оптимизация рабочего процесса, работа в команде и клиентоориентированность». Что же касается операционистов, то их премия зависит от объёма продаж банковского продукта. Кроме того, в банке был создан проект «Лига талантов», он включает лучших молодых специалистов в несколько групп для решения актуальных задач. Ежегодно проводится конкурс «Лучший по профессии», за победу даётся возможность стажироваться в лучших отделениях и получать дополнительное образование. Также выдаются различные символические награды, почётные знаки и медали.

В ОАО «Альфа-банке» оплата труда состоит из двух частей: постоянной и переменной. Путём лишения премий в виде штрафов руководство стимулирует своих работников. В ВТБ-24 премирование менеджеров может быть ежегодным или квартальным, если сотрудник показывает успехи в работе с клиентами и увеличивает объёмы продаж.

Несколько другая политика у ОАО «Абсолют банка», который отличается дружеской атмосферой рабочего коллектива и уделяет внимание приобретению новых навыков у сотрудников, им предоставляется возможность учить иностранный язык и участвовать в тренингах. Более того, здесь уделяется особое внимание социальному пакету: полис ДМС (добровольное медицинское страхование) заменяется на оплату лечения сотрудников из банковского бюджета.

В целом, фундаментом мотивации остаётся заработная плата, поддерживаемая на достойном уровне, в связи с этим персонал соглашается работать там, где оплата труда фиксирована. Неформализованное денежное стимулирование применимо в небольших банках, а в крупных необходимо придерживаться комбинированной системы.